【近观日本】新零售,向44年历史的7-eleven学什么

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所属分类:商业运营

日本人对于商业、产品的本质都会持续的追问,他们不太介意表面浮华的概念或者看似绚烂的技术,他们愿意从根本上来解构物品、服务、商业体存在的意义。

【近观日本】新零售,向44年历史的7-eleven学什么

【“近观日本”是旅日作家、中欧商学院客座讲师陈药师在界面新闻开设的专栏,讲述日本的商业和文化】。

我曾经跟随东京大学的学者做了个有趣的调研,我们选取了200个在东京生活超过3年的外国人,问他们一个问题:“假如你明天要离开日本了,什么东西是你最为迷恋和不舍的?”结果,有60%的人最不愿意失去日本的24小时便利店。

是啊,如果你去过欧洲就会发现,欧洲超市一般五六点钟就关门了,如果你想半夜买点啥,基本上没有机会了。

反过来说,日本便利店充满了美感,无论是白天,还是深夜,他们都璀璨的矗立在那,时刻待命,解决你生活中的各种需求。

而日本本土便利店能为你解决的事情,远远超过你的想象,除了在万籁俱寂的深夜,酒醉的你能从店员手里接过一杯温热的咖啡之外,在不大的购物空间里,你可以寄快递、买快餐、复印、取钱、洗手、上厕所……你也可以选好物品让店员送到家门口,如果你行动不便的话。

总之,在东京、大阪这样的大城市里,一公里以内基本上就会有一家便利店呈现在眼前 ,他们不仅仅是一个购物场所,更像是无所不能的多啦A梦,口袋里充满着让你惊喜的内容。

我时不时会带国内优秀的企业家去日本参访学习,当他们置身不大的便利店的时候常常会慨叹:麻雀虽小五脏俱全 。他们大都相信在中国,新零售是无法回避的经济增长点,也是迎合消费升级的必然产物,但他们也会困惑, 对于日本强悍的零售业,到底应该学习什么?

在国内,冠以新零售的商业体已经被广泛接受,他们大都利用线上的资源和资本的推动,短时间内疯狂扩张,而优质的产品 、超越平均水平的服务也确实像温柔的子弹能将你俘获。

2016年10月,马云在杭州云栖大会开幕演讲中提出:“ 纯电商时代很快会结束,未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售,也就是说线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。”

这个论断没错,对于消费者来说,也是福音,当互联网的基因注入实体经济之后,或许我们能体会到不一样的服务和产品。但有一个问题,零售的本质到底是什么?在与日本企业家漫长的交流过程中,在与日本实体店不断对话过程中,我惊讶的发现,日本人对于商业、产品的本质都会持续的追问,他们不太介意表面浮华的概念或者看似绚烂的技术,他们愿意从根本上来解构物品、服务、商业体存在的意义。

7-eleven便利店集团的创始人铃木敏文一直在思考零售业或者说便利店存在的意义到底是什么。他指出,消费是场心理战,零售业存在的价值就是要和消费者不断变化的需求作斗争。那么,便利店存在的意义是什么呢?

1974年,铃木敏文将美国便利店7-eleven引入到了日本,彼时,质疑的声音并不罕见。因为当时日本经济已经起飞,零售业如火如荼,大有超市成为生活必须, 小有杂货店解决你的不时之需。

那么便利店这种形态还有必要存在吗?铃木敏文认为有必要。因为便利店倡导的是24小时营业,24小时灯火通明的等待着为消费者提供服务,这本身就足以打动顾客。那么,便利店存在的意义是什么呢?铃木敏文认为,便利店是一个满足消费者需求的空间,而不单纯是一个购物的场所。

在7-eleven,如果你去买便当,凑巧便当卖完了,店员不能生硬的回复你:卖完了。而是要告诉你,距离这里多远的路程,还有一家便利店 ,而这家便利店有可能不是7-eleven。也就是说,店员要通过交流的方式来满足消费者的需求,而不是单纯的卖出产品。

所以,当我们在便利店,特别是7-eleven里体验他们优质的服务,享受他们美好的商品的时候,要明白,是我们的需求被观察被记录被满足的过程。

要知道,消费者的口味是在不断变化的,7-eleven就要不断满足这种变化,这是便利店存在的价值和意义。话说回来,在7-eleven创业之初,就不断贯彻满足消费者需求的理念,通过对铃木敏文经营哲学的学习,以及我对7-eleven的实地考察,我总结了三点:第一是贯彻密集型开店的原则;第二,建立产品研发和供应的体系,第三,对每一件产品的机制了解。

1974年,日本第一家7-eleven开业,接着,铃木敏文就开始加快开店的脚步,而且采取了密集选址的战略。这个策略恐怕有点颠覆我们既有的观念,密集选址不是让自己跟自己竞争吗?实则不然。铃木敏文认为,在一定区域内多开店,首先能提升品牌认知度,放眼望去,大街上都是7-eleven,不管你买不买总能记住这个品牌吧。而且还节省了广告费,你要是费心费力的在一个地方树个广告牌子,还不如踏踏实实地开家店铺,即卖东西又能宣传自己 。

另外一点,密集选址能提升物流的效率。铃木敏文还给这种物流模式取了个名字叫,共同配送。第一家7-eleven开了之后,每天得有70多辆车来送货,店员应接不暇了;此外,同类产品不同的品牌也会各自为政的来送货,比如仅仅是牛奶,日本就有森永,明治,全农,店员每天收货疲惫不堪,而且浪费了物流资源。

由此,7-eleven推出了共同配送的模式,而且还运用了“温度管理”的 配送方式。就是在各个重要区域设置配送中心,产品按照温度来管理,产品当时划分为冷冻型产品,比如说冰激凌,微冷型产品,比如牛奶、生菜,还有恒温型产品,像罐头饮料这种,最后还有暖温型产品,面包,米饭等等。这样的设置有个好处,就是保证食材的新鲜,还能减少物流成本。实行了这种方法之后,平均一家店每天只有9辆车来送货就可以了。

第二点,建立产品研发和供应体系。其出发点是“不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上占有一席之地。”实际上,在 7-eleven四十多年的历史上,从来没有打过价格战,而是用品质来打动消费者。

7-eleven有很多自己的原创产品,而且有独特的研发理念。比如食品,每一款新的食品诞生之后,要求下至店铺保洁阿姨,上到公司董事会主席,都要亲自品尝,所有人都说好吃!才能开始出售。

那怎么保证好吃呢?铃木敏文成立了一个研发小组,这个小组不仅包括研发人员,还包括原料、器材、制造厂商等,整个团队必须把控食品诞生的每一个环节。铃木敏文还提到,他会要求研发人员去品鉴那些火爆餐厅里的菜品,然后横向比较7-eleven的食品,如果没有人家好吃就得回炉重做。

但肯定会有人质疑,7-eleven每天都推出成千上万的食品,怎么能保证每个人都品尝测试呢?而实际上如果你想做,就一定能做到。大部分日本企业都喜欢运用笨办法来完善自己的产品,那就是不厌其烦的反复尝试,即使错过时机也不能敷衍了事 。

在1979年,7-eleven成立了一个供货组织,叫NDF,汇集了跟7-eleven理念一致的食品供应商,包括面包、便当、配菜等公司。这个组织只为7-eleven供货。铃木敏文解释说,一般来说,一个供货商会给好几个餐厅、便利店供货,但这就有个问题,供货商有可能给某家店铺送的食材就是别人用剩下的,没法保证食材的新鲜度。所以,铃木敏文要求这些供货商只为7-eleven服务。

同时,这些供应商的食材、温度都有严格的规定和要求,比如坚决不能用打了农药的食材等等。所以,当时日本媒体说,好多日本家庭主妇觉得7-eleven卖的现成的饭菜要比去超市买菜自己做更安心。

第三点,对每件产品的极致理解。在7-eleven内部,这种理念叫“单品管理”。核心思想就是,每个店员要对每件商品都非常了解才行。比如,每个店铺的销售人员汇报销售情况的时候,不能按照大的类别来说。比如,今儿面包卖得不错!7-eleven不允许这样汇报,而是要告诉店长,哪个品牌、哪个口味的面包卖的好,哪个卖得不好。实际上,7-eleven是日本最早引入POS机系统的零售企业, POS机能记录产品的销售情况,但铃木敏文认为这远远不够,店员的判断要比冰冷的机器更有参考价值 。

以上三点,只是简单的概括 ,实际上,7-eleven无时无刻不在思考消费者需求的变化。7-eleven问世之后不久,就决定推出金融服务。但这条计划也被公司很多高管所反对,理由很简单,零售业从来没有涉足金融行业的先河。但铃木敏文认为,7-eleven应该为消费者提供多元化的服务,他经过观察发现,很多顾客在便利店都有取钱的需求,而引入其他银行的ATM机流程非常复杂 ,那不如自己进入这个领域。

力排众议之后,7-eleven成立了银行,但是并没有贷款、投资等业务,他们只为便利店里安置ATM机。今天,一个中国人也可以在7-eleven的ATM机里插入银联卡取出日元来。

7-eleven提供的服务和产品非常多元,限于篇幅难以详尽描述。但归根结底,7-eleven会时刻思考消费者心理的变化来提供服务。比如店员都会关心天气变化,如果天冷了,会多放置一些热饮和热食,如果天热了,那么冷饮就要增加。

但不限于此,7-eleven的店员通常还会想到,即使是冷天,是不是也有人想喝冰的饮料?即使是热天,是不是也有人喜欢吃热食喝热咖啡呢?这些储备也必不可少。

想起北京进入隆冬,天寒地冻 ,但我依然钟爱痛饮一杯冰啤酒, 很多个夜晚 ,我穿梭于北京清冷的街道 ,造访各个小卖部只为了寻找两瓶冰啤酒而常常未果。只有眼前出现一家7-eleven或者罗森的时候,内心才燃起了希望之火。

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